성장 전략 옵션
성장 투자.
'성장 투자'란 무엇입니까?
성장 투자는 투자 스타일과 투자 전략으로 투자자 자본의 증가에 초점을두고 있습니다. 성장 투자 스타일을 따르는 사람들 - 성장 투자자 - 는 일반적으로 성장 주식 또는 해당 산업 또는 전체 시장에 비해 평균 이상으로 성장할 것으로 예상되는 회사에 투자합니다.
속보 '성장 투자'
성장 투자자들은 종종 성장 투자를 자본 성장 전략이라고 부릅니다. 왜냐하면 성장 투자와 가치 투자가 정반대라고 말하기는하지만 종종 투자자들이 자본 이득을 극대화하려고하기 때문에.
성장 투자 분야의 영향력있는 사람들.
피터 린치 (Peter Lynch)는 현재 합리적인 가격 (GARP) 전략의 성장이라고 불리는 것과 함께 성장과 가치 투자의 하이브리드를 개척했습니다. 성장 투자자를위한 주목할만한 또 다른 이름은 그의 회사 인 T. Rowe Price에 의해 반영된 바와 같이 성장 투자의 막대한 노력 때문에 Thomas Rowe Price, Jr. 가 성장 투자의 아버지로 만들어졌습니다. T. Rowe Price는 현재 공적 다국적 투자 회사입니다. 필 피셔는 또한 성장 투자 분야에서 자신의 이름을 만들었습니다. 그의 성장 투자 스타일은 "Common Stocks and Uncommon Profits"이라는 제목의 1958 년 책에서 나왔습니다. 이 책은 오늘날 가장 일반적으로 사용되는 성장 투자 도서 중 하나입니다.
성장 투자 차량.
투자자는 자본 이득에 초점을 둔 전략을 실행할 수있는 다양한 옵션과 방법을 가지고 있습니다. 여기에는 성장 잠재력이 높은 중소기업에 투자하고, 청색 칩에 투자하고, 신흥 시장에 투자하고, 복구 주식을 구매하는 것이 포함됩니다.
회사의 성장 잠재력 평가에 공식 없음.
성장 투자자는 회사의 성장 잠재력을보고 아직 주목받지 못한 시장에 투자합니다. 그러나 성장할 수있는 자산을 선택하는 것은 모든 개인 투자자의 객관적이고 주관적인 해석을 필요로합니다. 투자자는 자신의 성격, 자본 및 재정 목표에 가장 적합한 결정을 내릴 수있는 다양한 방법과 지침을 사용합니다. 이와는 별도로 성장 투자자들은 업계 실적 및 과거 재무 실적과 관련하여 기업의 위치를 파악합니다.
잠재력을 찾고 있습니다.
성장 투자자들은 자본 이득을 제공 할 수있는 회사를 찾을 때 5 가지 핵심 요소를 고려합니다. 성장 투자자는 회사의 과거 실적 성장이 강한 지 여부를 조사합니다. 이 외에도 기업의 순익 증가, 비용 및 매출에 대한 경영진의 통제, 경영 방식에 대한 경영진의 태도 및 5 년 후에 두 배가 될 가능성이 있는지 여부를 조사합니다.
기업 차원의 전략 옵션.
기업 성장 전략.
대부분의 임원이 성장을 성공과 동일시하는 경향이 있기 때문에 성장 전략은 매우 인기가 있습니다. 물론 조직이 성장하기 위해서는 잉여가 발생해야합니다. 이 잉여는 다양한 방법으로 사용될 수 있습니다. 예를 들어, 근로자와 관리 임금, 급여 및 보너스를 늘리거나 수입 창출 예비금에서 보유하는 데 사용할 수 있습니다. 잉여금은 주주에게 배당금으로 분배되거나 재화 나 용역의 미래 가격을 낮추기 위해 사용될 수 있습니다. 마지막으로 잉여는 내부 또는 외부 성장에 사용될 수 있습니다.
내부 성장은 오래된 제품을 유지하면서 새로운 제품과 서비스를 도입함으로써 매출 증가를 통해 발생할 수 있습니다. 수평적인 내부 성장에는 원래 회사, 관련 비즈니스 또는 관련없는 비즈니스와 동일한 비즈니스에서 운영되는 새로운 회사를 만드는 것이 포함됩니다. 수직 내부 성장은 회사의 수직적 유통 경로 내에서 비즈니스를 창출하는 것을 의미하며 공급 업체 - 고객 관계의 형태를 취합니다.
외부 성장은 합병 또는 인수, 합작 투자 및 수직적 통합을 통해 달성 될 수 있습니다. 기업은 성장 전략을 선택할 수 있습니다. 이 성장은 다음 중 하나를 나타낼 수 있습니다.
이익의 성장; 시장 점유율 증가; 자산 또는 판매로 측정 한 규모 증가; 지리적 지역의 성장; 비즈니스 또는 제품 수의 증가.
다음 섹션에서는 몇 가지 성장 전략 옵션에 대해 설명합니다.
성장 전략 옵션
시장 점유율을 높이는 것이 성장의 가장 논리적 인 방법 중 하나 일 수 있습니다. 예를 들어 전술적 인 행동 (이 웹 페이지의 4P 참조), 고객에게 더 높은 가치를 제공하거나 (이 웹 페이지의 고객 가치 및 가치지도 참조) 또는 특정 경쟁 업체 및 고객에게 집중하여 달성 할 수 있습니다. 그러나 시장 점유율을 높이려는 시도는 경쟁 업체에 직접 영향을 미칠 것이며 시장 점유율 성장 전략의 효과를 제한하기 위해 대응할 수 있습니다. 현재 고객의 사용을 늘리려고 시도하는 대안은 대개 경쟁 업체에게 덜 위협적입니다. 사용 빈도를 높이거나 사용량을 늘리면 사용량을 크게 줄일 수 있습니다. 두 경우 모두 효과적인 방법이 될 수 있습니다 (예 : 알림 통신, 정기적 또는 자주 사용하기위한 위치, 사용 편의성, 인센티브 제공, 자주 사용하지 않는 결과 감소, 브랜드 재 활성화, 기존 제품 사용자를위한 새로운 응용 프로그램) ).
제품 개발은 다양한 방법으로 이루어질 수 있으며, 이들을 구별하는 것이 도움이됩니다. 여기에는 제품 기능 추가, 차세대 제품 개발 및 기존 시장을위한 신제품 개발이 포함됩니다. 회사의 현재 제품에 기능을 추가하는 것이 올바른 기능이라면 경쟁 역학을 획기적으로 바꿀 수 있습니다. 새로운 세대의 제품은 또한 상당한 성장으로 이어질 수 있습니다. 그러나 기존 참가자들은 혁신을 저해하는 두 가지 세력에 직면 해 있습니다. 첫째, 신기술이 성공하더라도 가장 좋은 결과는 동일한 수준의 매출과 이익을 유지하는 데 막대한 투자가 필요하다는 것입니다. 그리고 새로운 기술은 시간과 비용을 추가하고 고객 수용을 감소시키는 문제를 나타낼 수 있습니다. 둘째, 기존 시장 참여자는 기존 제품에 대한 비용, 품질 및 서비스 개선에 집중해야하며 완전히 새로운 기술을 탐색하는 시간과 노력이 거의 들지 않습니다. 확립 된 경쟁자가 혁신을 제한하는이 두 가지 세력을 대면하는 동안 외부인은 시장을 혼란스럽게 할 혁신을 추구함으로써 얻는 이득을 잃지 않고 얻을 것도 없습니다 (이 웹 페이지의 s - 커브 참조).
아마도 가장 확실한 성장 방법은 비즈니스 운영을 복제하여 새로운 시장을 개발하는 것입니다. 시장 확장을 통해 동일한 전문 지식과 기술, 때로는 동일한 플랜트 및 운영 시설을 사용할 수 있습니다. 따라서 시너지 효과가 생겨 투자 및 운영 비용이 절감 될 수 있습니다. 물론 시장 개발은 비즈니스가 이미 성공적으로 운영되고 있다는 전제에 기반합니다. 지리적 확장은 지역별로 지역에서 지역별로 바뀔 수 있습니다. 성공에는 물류, 유통 인프라 및 조직 구축 및 적응에 대한 상당한 투자가 필요합니다. O는이 확장이 동맹 또는 합병을 통해 이미 더 광범위하게 시장에 내놓을 수있는 능력을 가진 파트너와 연결함으로써 구현 될 수있는 투자를 제한합니다. 기업은 또한 새로운 시장으로 진출 할 수 있습니다. 새로운 시장을 발견하는 열쇠는 다양한 세분화 변수를 고려하는 것입니다. 때로는 시장을 다른 방향으로 바라 보는 것이 유용한 부분을 발견하게됩니다. 특히 잘 처리되지 않는 세그먼트를 식별하는 것이 좋습니다.
다각화는 기업이 현재 종사하고있는 것과는 다른 제품 시장에 진입하는 전략입니다. 다각화는 핵심 비즈니스와 관련이 있거나 관련이없는 것으로 분류 할 수 있습니다. 관련 사업 다변화에서 새로운 비즈니스 영역은 자산 또는 역량의 교환을 기반으로 한 규모의 경제 또는 시너지를 창출 할 수있는 잠재력을 가진 의미있는 공통점을 가지고 있습니다. 결과적으로 결합 된 비즈니스는 매출 증대, 비용 절감 또는 투자 감소로 인해 투자 수익 개선을 달성 할 수 있어야합니다. 의미있는 공통점은 R & D 공유, 유통 채널, 운영 체제, 브랜드 이름, 제조 시설, 사무실 또는 창고 보관을 포함 할 수 있습니다. 비 관련 다각화는 여전히 정당화 될 수 있지만, 다른 합리적인 것이 필요할 것이다.
수직 통합은 또 다른 잠재적 성장 방향을 나타냅니다. 순방향 통합은 회사가 유통 업체를 구매하는 제조업체와 같이 제품 흐름과 관련하여 하류로 이동할 때 발생합니다. 예를 들어 제조업체가 원료를 구입하는 것과 같이 거꾸로 통합이 상류로 이동하고 있습니다. 데이비드 에이커 (David Aaker)에 따르면 수직적 통합을 고려해야 할 때와 그것이 어떻게 평가되어야 하는지를 이해하는 좋은 방법은 수직적 통합 전략의 가능한 이익과 비용을 살펴 보는 것이다. 수직 통합은 잠재적으로 공급 또는 수요에 대한 액세스, 제품 또는 서비스의 품질 제어 및 / 또는 매력적인 비즈니스 영역으로의 진입을 제공하지만 동시에 매우 다른 비즈니스를 관리하고 전략 유연성을 감소시키는 위험을 초래합니다. 장기 계약, 독점 거래 계약, 자산 소유, 합작 투자, 전략적 제휴, 기술 라이센스 및 프랜차이즈와 같은 통합에 대한 몇 가지 대안이 있습니다.
성장 전략 옵션
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중소기업을 큰 회사로 전환하는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 통계는 끔찍합니다. 연구에 따르면 기업의 1 % 중 1/10만이 연간 매출 2 억 5,000 만 달러에 도달 할 것으로 예상됩니다. 보다 미세한 그룹 인 0.036 %는 연간 판매액이 10 억 달러에 달합니다.
즉, 대부분의 비즈니스는 소규모로 시작하여 계속 머물러 있습니다.
하지만 이것이 충분하지 않거나 작은 체재가 반드시 비즈니스의 생존을 보장하지는 않는다는 것을 알고 있다면 & mdash; 시작부터 중소기업으로의 전환을 성공적으로 완료 한 회사의 예가 있습니다.
기업가이자 전 500 대 CEO였던 Keith McFarland가 그의 저서 "The Breakthrough Company"를 작성하기에 이르렀습니다. McFarland Partners는 솔트 레이크 시티에 본사를두고 컨설팅 사업을 운영하고있는 McFarland의 말입니다. "큰 회사를 운영하는 방법에 관한 책은 항상 많이있었습니다. "그러나 장기간에 걸쳐 고성장을 유지하는 방법을 찾지 못해서 교훈을 얻은 회사를 연구했습니다."
McFarland가 획기적인 기업에 대한 연구에서 얻은 교훈 중 일부는 자신의 성장 전략을 수립하는 데 도움이되는 몇 가지 교훈입니다.
성장 전략 개발 : 집중 성장.
McFarland는 A에서 B로 전환하는 과정에서 "최소한의 위험과 노력으로 대부분의 결과를 얻을 수 있습니다"라고 말하는 성장 전략을 수립하는 것입니다. 성장 전략은 저수준 렁이 덜 위험하지만 어쩌면 급격한 성장이 적은 일종의 사다리와 비슷합니다. 중소기업, 특히 신생 기업의 핵심은 사다리의 가장 낮은 단계에있는 전략에 집중 한 다음 필요에 따라 단계적으로 나아가는 것입니다. 성장 전략을 수립 할 때 먼저 집중 성장 전략으로 알려진 낮은 단계를 고려해야합니다. 새로운 각 단계는 빠른 성장 기회를 제공하지만 위험도 커집니다. 그들은:
1. 시장 침투. 모든 비즈니스에서 가장 위험성이 낮은 성장 전략은 단순히 현재 제품을 현재 고객에게 판매하는 것인데, 이는 대형 소비재 회사가 완성한 전략 인 McFarland의 말입니다. 음료수 6 팩을 구입 한 다음 12 팩을 구입 한 다음 케이스를 구입할 수있는 방법에 대해 생각해보십시오. McFarland는 "요즘에는 24 롤 팩보다 적은 곳에서 화장지를 구입할 수도 없습니다. 고객이 제품을 사용하는 새로운 방법을 모색하고 베이킹 소다를 냉장고의 탈취제로 바꾸는 등 시장 침투의 또 다른 형태입니다.
2. 시장 개발. 사다리를 뒤덮은 다음 단계는 현재 시장에 더 많은 제품을 판매하여 다른 도시 또는 주에있는 고객에게 제품 또는 서비스를 제공하는 방법을 고안하는 것입니다. McFarland는 지난 수십 년 동안 빠르게 성장해온 많은 기업 중 상당수가 시장 개발을 주요 성장 전략으로 삼고 있다고 지적합니다. 예를 들어, Express Employnel (현재 Express Employment Professionals라고 함)은 오클라호마 시티에서 시작된 직원 채용 비즈니스를 프랜차이즈 모델을 통해 전국에 신속하게 개설했습니다. 결국, 회사는 약 588 개의 다른 지역에서 고용 인력 서비스를 제공했으며, 이 회사는 미국에서 5 번째로 큰 직원 배치 사업이되었습니다.
3. 대체 채널. 이 성장 전략은 예를 들어 온라인에서 제품을 판매하는 것과 같이 고객을 다양한 방식으로 추구하는 것입니다. 애플이 소매 부문을 추가했을 때, 대안 채널 전략을 채택하고 있었다. 고객이 임대 모델 또는 서비스를 서비스로 채택하는 것과 같이 새로운 방식으로 제품 또는 서비스에 액세스하는 수단으로 인터넷을 사용하는 것이 또 다른 대체 채널 전략입니다.
4. 제품 개발. 고전적인 전략은 기존 고객 및 신규 고객에게 판매 할 신제품 개발입니다. 선택의 여지가 있다면 새로운 제품을 기존 고객에게 판매하는 것이 이상적입니다. 맥팔랜드는 기존 고객에게 제품을 판매하는 것이 "새로운 제품과 시장을 동시에 습득해야하는 것"보다 훨씬 위험이 적습니다.
5. 신규 고객을위한 신제품. 미네 아 폴리스의 레크리에이션 용 차량 제조업체 인 폴라리스 (Polaris)는 새로운 고객을위한 새로운 제품을 만들어야한다는 시장 상황에 따라 때로는 알 수 있습니다. 수년간, 회사는 설상차 만 생산했습니다. 그런 다음 몇 차례의 온화한 겨울이 지나자 회사는 위기에 처했습니다. 다행히도, 완전히 새로운 시장을 열어 사나운 성공을 거둔 4 륜 올 - 지형 차량 시리즈를 개발했습니다. 마찬가지로, 애플은 아이팟을 출시했을 때이 전략을 중단했다. iPod을 획기적인 제품으로 만들었던 이유는 Apple 컴퓨터와 독립적으로 판매 될 수 있었지만, 동시에 Apple이 제공하는 컴퓨터에 더 많은 신규 고객을 노출시키는 데 도움이되었습니다. McFarland는 iPhone이 비슷한 영향을 미쳤다고 말합니다. 일단 고객이 제품 인터페이스의 모양과 느낌을 즐기기 시작하면 다른 Apple 제품을 구입할 때까지 스스로를 열었습니다.
Intensive Growth Strategies 중 하나를 따르기로 결정했다면, 각 단계마다 위험, 불확실성 및 노력이 생기기 때문에 한 번에 한 단계 만 올라가는 것이 이상적입니다. 마찰은 때로는 시장이 폴라리스와 마찬가지로 자기 보존 수단으로 행동하도록 강요합니다. McFarland는 때로는 더 많은 위험을 감수 할 수밖에 없다고 말합니다.
성장 전략 개발 : 통합 성장 전략.
Intensive Growth Strategy 과정에서 모든 단계를 모두 마친 경우에는 인수 또는 통합 성장 전략을 통해 성장을 고려할 수 있습니다. 문제는 모든 인수 중 75 %가 예상되는 가치 또는 효율성을 제공하지 못한다는 것입니다. 경우에 따라 합병은 AOL 타임 워너 계약의 경우처럼 총 재난으로 끝날 수 있습니다. 그럼에도 불구하고, 통합 성장 전략을 구현할 때 세 가지 가능한 대안이 있습니다. 그들은:
1. 수평. 이 성장 전략에는 경쟁 비즈니스 나 비즈니스를 구입하는 것이 포함됩니다. 이러한 전략을 채택하면 귀사의 성장이 촉진 될뿐 아니라 향후 성장을 향한 또 다른 장벽, 즉 실제 또는 잠재적 경쟁자를 제거 할 수 있습니다. McFarland는 급여 처리 회사 인 Paychex와 개인 및 중소기업 세금 및 회계 소프트웨어 제조 업체 인 Intuit와 같은 획기적인 회사 중 다수가 제품 개발의 지름길이자 증가를위한 길로 지난 몇 년 동안 주요 경쟁자를 인수했다고 말합니다 시장 점유율.
2. 뒤로. 역방향 통합 성장 전략은 공급 체인 중 하나를 구매하여 공급망을보다 효율적으로 통제하는 방법입니다. 이렇게하면 신제품을 더 빠르고 더 저렴하게 개발하는 데 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, 미네소타 위노나에 소재한 회사 인 Fastenal은 여러 공구 및 금형 제작자를 인수하여 대형 고객에게 맞춤형 부품 제조 기술을 도입하는 방법을 결정했습니다.
3. 앞으로. 인수는 유통망에 속한 구성 요소 회사를 구매하는데도 중점을 둘 수 있습니다. 예를 들어, 플로리다 주 포트 마이어스에 본사를 둔 치코스 (Chicos)와 같은 의류 제조업체라면 경쟁사를 희생하여 제품을 밀 수있는 수단으로 소매점을 사기 시작할 수 있습니다.
성장 전략 개발 : 다각화.
1950 년대와 1960 년대에 인기를 얻었고 오늘날 자주 사용되지 않는 또 다른 카테고리의 성장 전략은 사업과 전혀 관련이없는 다른 회사를 인수하여 회사를 성장시키는 다변화입니다. 제너럴 일렉트릭 (General Electric)과 같은 거대 대기업은 본질적으로 재무 성과만으로 다양한 사업 영역의 회사를 보유하고 있습니다. 이것이 GE가 단일 회사의 서한 아래 원자력 부문, 철도 차량 제조 부문 및 금융 서비스 부문을 보유 할 수있는 방법입니다. 이런 종류의 성장 전략은 위험과 문제로 가득 찬 경향이 있으며, 요즘은 거의 실현 가능하지 않다고 McFarland는 말합니다.
성장 전략 개발 : 어떻게 성장할 것입니까?
성장 전략은 결코 진공 상태에서 추구되지 않으며, 시장으로부터의 피드백에 대한 응답으로 코스를 변경하고자하는 것은 편향된 방식으로 전략을 구현하는 것만 큼 중요합니다. McFarland는 기업들이 전략을 수립하는데 1 년이 걸리고 시장을 변화시킬 준비가 될 때까지는 시장이 바뀌 었다고 말합니다. 그래서 성장 전략을 수립 할 때 회사는 신속한 엔터프라이즈 디자인 (Accid Enterprise Design)이라고 부르는 프로세스 인 90 개의 청크로 생각할 것을 조언합니다. 때로는 최선의 방법은 한 번에 한 걸음 씩 나가는 것입니다.
우리는 당신이 지역 버전의 Inc. 를 가지고있는 지역에서 우리를 방문하고 있음을 확인합니다.
중소기업을 큰 회사로 전환하는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 통계는 끔찍합니다. 연구에 따르면 기업의 1 % 중 1/10만이 연간 매출 2 억 5,000 만 달러에 도달 할 것으로 예상됩니다. 보다 미세한 그룹 인 0.036 %는 연간 판매액이 10 억 달러에 달합니다.
즉, 대부분의 비즈니스는 소규모로 시작하여 계속 머물러 있습니다.
하지만 이것이 충분하지 않거나 작은 체재가 반드시 비즈니스의 생존을 보장하지는 않는다는 것을 알고 있다면 & mdash; 시작부터 중소기업으로의 전환을 성공적으로 완료 한 회사의 예가 있습니다.
기업가이자 전 500 대 CEO였던 Keith McFarland가 그의 저서 "The Breakthrough Company"를 작성하기에 이르렀습니다. McFarland Partners는 솔트 레이크 시티에 본사를두고 컨설팅 사업을 운영하고있는 McFarland의 말입니다. "큰 회사를 운영하는 방법에 관한 책은 항상 많이있었습니다. "그러나 장기간에 걸쳐 고성장을 유지하는 방법을 찾지 못해서 교훈을 얻은 회사를 연구했습니다."
McFarland가 획기적인 기업에 대한 연구에서 얻은 교훈 중 일부는 자신의 성장 전략을 수립하는 데 도움이되는 몇 가지 교훈입니다.
성장 전략 개발 : 집중 성장.
McFarland는 A에서 B로 전환하는 과정에서 "최소한의 위험과 노력으로 대부분의 결과를 얻을 수 있습니다"라고 말하는 성장 전략을 수립하는 것입니다. 성장 전략은 저수준 렁이 덜 위험하지만 어쩌면 급격한 성장이 적은 일종의 사다리와 비슷합니다. 중소기업, 특히 신생 기업의 핵심은 사다리의 가장 낮은 단계에있는 전략에 집중 한 다음 필요에 따라 단계적으로 나아가는 것입니다. 성장 전략을 수립 할 때 먼저 집중 성장 전략으로 알려진 낮은 단계를 고려해야합니다. 새로운 각 단계는 빠른 성장 기회를 제공하지만 위험도 커집니다. 그들은:
1. 시장 침투. 모든 비즈니스에서 가장 위험성이 낮은 성장 전략은 단순히 현재 제품을 현재 고객에게 판매하는 것인데, 이는 대형 소비재 회사가 완성한 전략 인 McFarland의 말입니다. 음료수 6 팩을 구입 한 다음 12 팩을 구입 한 다음 케이스를 구입할 수있는 방법에 대해 생각해보십시오. McFarland는 "요즘에는 24 롤 팩보다 적은 곳에서 화장지를 구입할 수도 없습니다. 고객이 제품을 사용하는 새로운 방법을 모색하고 베이킹 소다를 냉장고의 탈취제로 바꾸는 등 시장 침투의 또 다른 형태입니다.
2. 시장 개발. 사다리를 뒤덮은 다음 단계는 현재 시장에 더 많은 제품을 판매하여 다른 도시 또는 주에있는 고객에게 제품 또는 서비스를 제공하는 방법을 고안하는 것입니다. McFarland는 지난 수십 년 동안 빠르게 성장해온 많은 기업 중 상당수가 시장 개발을 주요 성장 전략으로 삼고 있다고 지적합니다. 예를 들어, Express Employnel (현재 Express Employment Professionals라고 함)은 오클라호마 시티에서 시작된 직원 채용 비즈니스를 프랜차이즈 모델을 통해 전국에 신속하게 개설했습니다. 결국, 회사는 약 588 개의 다른 지역에서 고용 인력 서비스를 제공했으며, 이 회사는 미국에서 5 번째로 큰 직원 배치 사업이되었습니다.
3. 대체 채널. 이 성장 전략은 예를 들어 온라인에서 제품을 판매하는 것과 같이 고객을 다양한 방식으로 추구하는 것입니다. 애플이 소매 부문을 추가했을 때, 대안 채널 전략을 채택하고 있었다. 고객이 임대 모델 또는 서비스를 서비스로 채택하는 것과 같이 새로운 방식으로 제품 또는 서비스에 액세스하는 수단으로 인터넷을 사용하는 것이 또 다른 대체 채널 전략입니다.
4. 제품 개발. 고전적인 전략은 기존 고객 및 신규 고객에게 판매 할 신제품 개발입니다. 선택의 여지가 있다면 새로운 제품을 기존 고객에게 판매하는 것이 이상적입니다. 맥팔랜드는 기존 고객에게 제품을 판매하는 것이 "새로운 제품과 시장을 동시에 습득해야하는 것"보다 훨씬 위험이 적습니다.
5. 신규 고객을위한 신제품. 미네 아 폴리스의 레크리에이션 용 차량 제조업체 인 폴라리스 (Polaris)는 새로운 고객을위한 새로운 제품을 만들어야한다는 시장 상황에 따라 때로는 알 수 있습니다. 수년간, 회사는 설상차 만 생산했습니다. 그런 다음 몇 차례의 온화한 겨울이 지나자 회사는 위기에 처했습니다. 다행히도, 완전히 새로운 시장을 열어 사나운 성공을 거둔 4 륜 올 - 지형 차량 시리즈를 개발했습니다. 마찬가지로, 애플은 아이팟을 출시했을 때이 전략을 중단했다. iPod을 획기적인 제품으로 만들었던 이유는 Apple 컴퓨터와 독립적으로 판매 될 수 있었지만, 동시에 Apple이 제공하는 컴퓨터에 더 많은 신규 고객을 노출시키는 데 도움이되었습니다. McFarland는 iPhone이 비슷한 영향을 미쳤다고 말합니다. 일단 고객이 제품 인터페이스의 모양과 느낌을 즐기기 시작하면 다른 Apple 제품을 구입할 때까지 스스로를 열었습니다.
Intensive Growth Strategies 중 하나를 따르기로 결정했다면, 각 단계마다 위험, 불확실성 및 노력이 생기기 때문에 한 번에 한 단계 만 올라가는 것이 이상적입니다. 마찰은 때로는 시장이 폴라리스와 마찬가지로 자기 보존 수단으로 행동하도록 강요합니다. McFarland는 때로는 더 많은 위험을 감수 할 수밖에 없다고 말합니다.
성장 전략 개발 : 통합 성장 전략.
Intensive Growth Strategy 과정에서 모든 단계를 모두 마친 경우에는 인수 또는 통합 성장 전략을 통해 성장을 고려할 수 있습니다. 문제는 모든 인수 중 75 %가 예상되는 가치 또는 효율성을 제공하지 못한다는 것입니다. 경우에 따라 합병은 AOL 타임 워너 계약의 경우처럼 총 재난으로 끝날 수 있습니다. 그럼에도 불구하고, 통합 성장 전략을 구현할 때 세 가지 가능한 대안이 있습니다. 그들은:
1. 수평. 이 성장 전략에는 경쟁 비즈니스 나 비즈니스를 구입하는 것이 포함됩니다. 이러한 전략을 채택하면 귀사의 성장이 촉진 될뿐 아니라 향후 성장을 향한 또 다른 장벽, 즉 실제 또는 잠재적 경쟁자를 제거 할 수 있습니다. McFarland는 급여 처리 회사 인 Paychex와 개인 및 중소기업 세금 및 회계 소프트웨어 제조 업체 인 Intuit와 같은 획기적인 회사 중 다수가 제품 개발의 지름길이자 증가를위한 길로 지난 몇 년 동안 주요 경쟁자를 인수했다고 말합니다 시장 점유율.
2. 뒤로. 역방향 통합 성장 전략은 공급 체인 중 하나를 구매하여 공급망을보다 효율적으로 통제하는 방법입니다. 이렇게하면 신제품을 더 빠르고 더 저렴하게 개발하는 데 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, 미네소타 위노나에 소재한 회사 인 Fastenal은 여러 공구 및 금형 제작자를 인수하여 대형 고객에게 맞춤형 부품 제조 기술을 도입하는 방법을 결정했습니다.
3. 앞으로. 인수는 유통망에 속한 구성 요소 회사를 구매하는데도 중점을 둘 수 있습니다. 예를 들어, 플로리다 주 포트 마이어스에 본사를 둔 치코스 (Chicos)와 같은 의류 제조업체라면 경쟁사를 희생하여 제품을 밀 수있는 수단으로 소매점을 사기 시작할 수 있습니다.
성장 전략 개발 : 다각화.
1950 년대와 1960 년대에 인기를 얻었고 오늘날 자주 사용되지 않는 또 다른 카테고리의 성장 전략은 사업과 전혀 관련이없는 다른 회사를 인수하여 회사를 성장시키는 다변화입니다. 제너럴 일렉트릭 (General Electric)과 같은 거대 대기업은 본질적으로 재무 성과만으로 다양한 사업 영역의 회사를 보유하고 있습니다. 이것이 GE가 단일 회사의 서한 아래 원자력 부문, 철도 차량 제조 부문 및 금융 서비스 부문을 보유 할 수있는 방법입니다. 이런 종류의 성장 전략은 위험과 문제로 가득 찬 경향이 있으며, 요즘은 거의 실현 가능하지 않다고 McFarland는 말합니다.
성장 전략 개발 : 어떻게 성장할 것입니까?
성장 전략은 결코 진공 상태에서 추구되지 않으며, 시장으로부터의 피드백에 대한 응답으로 코스를 변경하고자하는 것은 편향된 방식으로 전략을 구현하는 것만 큼 중요합니다. McFarland는 기업들이 전략을 수립하는데 1 년이 걸리고 시장을 변화시킬 준비가 될 때까지는 시장이 바뀌 었다고 말합니다. 그래서 성장 전략을 수립 할 때 회사는 신속한 엔터프라이즈 디자인 (Accid Enterprise Design)이라고 부르는 프로세스 인 90 개의 청크로 생각할 것을 조언합니다. 때로는 최선의 방법은 한 번에 한 걸음 씩 나가는 것입니다.
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